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曾經(jīng)獲得紅杉資本等巨額融資、專注于社區(qū)生鮮“最后一公里”配送，主打“一小時閃電送達”，在“尋找下一個獨角獸”活動中獲得“中國年度創(chuàng)新成長企業(yè)100強”的愛鮮蜂最近成為行業(yè)的焦點。

近期有媒體報道稱，愛鮮蜂出現(xiàn)裁員，原因或因新一輪融資遇阻。對于裁員情況以及融資進展，愛鮮蜂方面回應稱，裁員屬于公司架構(gòu)調(diào)整和人員優(yōu)化，D輪融資正順利進行。而在公司現(xiàn)場，愛鮮蜂確實已經(jīng)縮減了辦公室區(qū)域。

移動O2O研究機構(gòu)、億歐網(wǎng)創(chuàng)始人黃淵普表示，市場在回歸理性，由單純拼規(guī)模轉(zhuǎn)向拼效率，其中就包括優(yōu)化人員配置。愛鮮蜂裁員多少是此前融資遇到了困難，但裁員目前在這個行業(yè)是普遍現(xiàn)象。資本方對于O2O企業(yè)的盈虧平衡要求變得嚴苛。與此同時，尋求BAT以現(xiàn)金+流量的方式入股，幾乎成了缺少流量入口的中小公司的“最后一根救命稻草”。

裁員、縮減辦公面積自救
資本趨冷、市場環(huán)境變化等多種因素的作用下，O2O創(chuàng)業(yè)被迫降溫是不爭的事實，一些企業(yè)已因資金鏈斷裂、戰(zhàn)略定位不清等問題黯然退場，一些企業(yè)正通過精簡員工等方式盡可能快而有效地縮減開支。

官網(wǎng)介紹顯示，愛鮮蜂于2014年5月上線，是以眾包微物流配送為核心模式，基于移動終端定位的技術解決方案提供O2O運營服務的公司。專注于社區(qū)生鮮“最后一公里”配送，主打“一小時閃電送達”。截至2015年8月，愛鮮蜂在全國與超過1萬家便利店合作。
近日，愛鮮蜂一位不愿具名的離職員工向創(chuàng)業(yè)家&i黑馬爆料稱，愛鮮蜂正在大面積“勸退”員工，將全國原本1100人左右“勸退”至700人左右，涉及市場、運營、客服、物流和產(chǎn)品等部門。

對于上述裁員說法，愛鮮蜂方面表示，裁員屬于公司架構(gòu)調(diào)整和人員優(yōu)化。針對裁員的具體情況及公司發(fā)展方向調(diào)整等，相關負責人僅回應稱，涉及公司具體戰(zhàn)略和部門架構(gòu)的調(diào)整，目前不方便透露。

“裁員的大背景是融資多多少少遇到一些困難了，但是目前來講，裁員在這個行業(yè)確實是個普遍現(xiàn)象，有些企業(yè)裁員更厲害。”黃淵普對記者提到，現(xiàn)在資本方對于O2O企業(yè)財務上的盈虧平衡，無疑比去年更加嚴苛了。對眼下的愛鮮蜂而言，必須先要朝著盈虧平衡的方向去走。

抓住BAT是“最后一根稻草”？
愛鮮蜂自2014年至今共獲得過四輪融資，這幾輪融資情況分別是：2014年6月，獲清流資本1000萬元人民幣天使輪融資；2014年10月，獲紅杉資本領投的2000萬美元A輪融資；2015年，先是3月獲高瓴資本、紅杉資本等2000萬美元B輪融資，后在9月獲高瓴資本、鐘鼎創(chuàng)投、天圖資本、紅杉資本等7000萬美元C輪融資。
之后在今年3月，愛鮮蜂創(chuàng)始人張贏接受億歐網(wǎng)采訪時曾透露，公司正在準備D輪融資。而此番裁員后，業(yè)內(nèi)有觀點稱是因其新一輪融資遇阻。

黃淵普提到，“我們得到的消息是，愛鮮蜂融資拖了半年了，如果順利的話應該是在今年春節(jié)前完成的，實際是因為估值上包括（融資）數(shù)額上有比較大的分歧，但是錢肯定是能融到一些的，只不過會出現(xiàn)類似估值打折扣的情況。”

對于D輪融資進展，愛鮮蜂方面則回應稱“順利進行”。
另一方面，6月初愛鮮蜂接入百度糯米，提供水果生鮮到家業(yè)務。此前，愛鮮蜂還接入了美團外賣、餓了么等第三方平臺，意在拓寬流量和訂單來源。

值得注意的是，為解決流量難題，選擇與背靠BAT的新美大、百度糯米等生活服務平臺合作已成為中小型O2O企業(yè)的普遍路徑。這也證明了，流量成本越來越高的今天，創(chuàng)業(yè)公司注定要與BAT等流量大戶產(chǎn)生關系，取代保持獨立的新議題是，要站哪一隊以及如何才能更好地站隊。

當然，合作有深有淺，似乎更能與流量大戶加深關系的方式是，吸引BAT戰(zhàn)略投資。比如3月28日，全品類生鮮電商易果生鮮宣布完成C輪融資，阿里巴巴便是投資方之一，由此帶來的便利是，雙方在天貓超市“每日鮮”等方面展開深度合作。
“大家都在找靠山，說不定（愛鮮蜂）公布融資時候，背后就或者有糯米或者有美團做股東的情況。”黃淵普對記者分析稱，原先市場好的時候，大家多多少少還可以獨立存活?，F(xiàn)在的市場環(huán)境下，小公司不得不站隊。而大公司實際上很多時候是以現(xiàn)金+流量的方式入股，這成了中小公司現(xiàn)在拼命尋找的“最后一根救命稻草。
由單純拼規(guī)模轉(zhuǎn)向拼效率
值得注意的是，今年3月份，張贏透露愛鮮蜂新一輪融資動向時，同時稱資金將主要用于兩方面：一是市場推廣，用戶培養(yǎng)仍然需要做；二是供應鏈+物流，需要不斷優(yōu)化貨源選品和配送體系。
對此，黃淵普稱，市場在回歸理性，規(guī)模大不代表效率高，現(xiàn)在正是處于由原來單純拼規(guī)模轉(zhuǎn)向拼效率的階段，其中就包括優(yōu)化人員配置。

“對愛鮮蜂來講，原先拼前端渠道解決2C部分，但是做生鮮商品的，需要對上游供應鏈環(huán)節(jié)樹立更高的門檻。愛鮮蜂現(xiàn)在面臨的困境是，原先鋪的很多都是線下合作門店也就是渠道，對應的是C端，相對來說缺少供應鏈、冷鏈等基礎能力，近半年在往上沖訂單量時遇到較大困難。與此同時，易果生鮮、拼好貨等訂單量漲得非常猛，他們是利用龐大的社交化營銷能力。易果生鮮背靠的是阿里的流量撐起巨大的訂單量，而拼好貨是利用團購改良版的拼團方式進行社交化傳播。”

愛鮮蜂想要夯實供應鏈的方向肯定是對的，至于目標能否達成，今后主要取決于兩點：第一，資金是否充裕；第二，管理層是否還能擁有足夠多的戰(zhàn)略自主性去推進目標。相對來講，愛鮮蜂的強勢在于，鋪的點是社區(qū)合作店，模式較輕，速度和時效性更高。